Логика менеджера

Чтобы понять, справится ли сотрудник с новым статусом и сколько ему на это потребуется времени еще до назначения его на должность управленца возможно, наблюдая за внешними проявлениями его психологической вертикали в ходе моделирования его поведения...

Использование инструмента «Логика менеджера», встроенного в кейс-стади, позволяет всего лишь за час-полтора проверить и оценить до 5-6-ти компетенций сотрудника, претендующего на роль управленца. В результате подобной процедуры Вы получаете информацию о том, как претендент на данную должность  управляет своими знаниями, умениями, навыками, способностями, установками, личностными качествами в предлагаемых ситуациях.

Менеджер – специалист, в функции которого в обязательном порядке входят: планирование, организация, мотивация и контроль. По отношению к любой ситуации и каждой из этих четырех функций в анализе своего поведения он должен оперировать (хотя бы пытаться оперировать)  «Логикой менеджера» (даже если еще не работал менеджером) на всех этапах.

Таким образом, «Логика менеджера» включает в себя 5 этапов, представленных на рисунке. Некоторые руководители путают этапы «Логики менеджера» с функциями менеджера, что является грубой ошибкой. Дело в том, что каждая функция (наличие \ отсутствие) проверяется через все этапы «Логики менеджера». Еще раз хочу обратить Ваше внимание на то, что даже если Вы подбираете на руководящую должность сотрудника, который никогда ее не занимал, у него должны быть «зачатки» «Логики менеджера», иначе Вы рискуете сделать огромный шаг назад, потерять массу времени, энергии, нервов, ресурсы и т.д.

Итак, описание этапов «Логики менеджера»:

1. Анализ ситуации и планирование. Способность анализировать  ситуацию и планировать свои действия можно считать имеющимися в наличии, если сотрудник правильно понял, о чем его спрашивают, выбрал из своего профессионального прошлого соответствующий эпизод, а затем, рассказывая о событии, смог проанализировать проблемную ситуацию и спланировать свои дальнейшие действия.

2. Реализация плана. На этом этапе «Логика менеджера» проявляется качественно, если сотрудник дал системное описание реализации запланированного, если в рассматриваемой ситуации он адекватно оценивал и использовал ресурсы, которыми располагал, применял эффективные методы и действия для достижения запланированного результата.

3. Текущий контроль и коррекция плана. На этом этапе «Логика менеджера» проявляется качественно, когда сотрудник демонстрирует умение делать промежуточный анализ и контролировать происходящее, если из рассказа следует, что сотрудник осуществлял постоянный контроль, ощущал, к нужному ли результату он двигался, пересматривал и планировал смену тактики и корректирующие действия по изменению плана.

4. Реализация коррекции.  На этом этапе «Логика менеджера» проявляется качественно, когда сотрудник демонстрирует умение при необходимости убедить сотрудников в применении корректировок, смене тактики,  инструментария, ресурсов и действий, а затем с успехом применить все это в новых попытках.

5. Извлечение опыта. На этом этапе «Логика менеджера» проявляется качественно только в случаях, когда из рассказа следует, что сотрудник способен достигать положительных результатов, осознает уроки, которые «дарят» ему проблемные ситуации, может оценить полезное и вредное в опыте, делает выводы и обобщения. Иногда в «плюс» засчитывается и проигрыш ситуации, но лишь в случае, если этот проигрыш оказал значительное влияние на дальнейший рост профессионализма кандидата.

А теперь приведу фрагменты каждого этапа «Логики менеджера», использованные разными сотрудниками в ходе кейс-стади по компетенциям, характеризирующим наличие \ отсутствие какой либо из 4-х функций менеджмента.

Этап 1. Анализ ситуации и планирование.

Компетенция «организаторские способности». Компетенция «управление персоналом».

Постановка задачи сотруднику: «Помнишь, в мае нам надо было  очень быстро развернуть дополнительные складские площади? Допустим, директор в это время уехал и  тебя назначил исполняющим свои обязанности. Ничего страшного, что подобного опыта работы у тебя за плечами нет. Любопытно, как бы ты поступил на его месте. Итак.

У тебя  в подчинении были две сотрудницы с абсолютно разными типами характера. Обе они привыкли подчиняться распоряжениям Виктора Ивановича (заместитель директора). Одна — исполнитель, ей обычно требовалось готовое пошаговое планирование, вторая — опытная и своевольная, должна была сама захотеть сделать работу наилучшим образом.

Лишних ресурсов (людей, денег и т.д.) у тебя нет. Поэтому  только объединение усилий нашей маленькой команды, привлечение опыта и активного желания каждого из ее членов помогут решить проблему быстро и качественно и приведут к нужному результату.

Вопрос: Какие действия и подготовительные шаги ты бы запланировал для полной мобилизации и вовлечения подчиненных в решение этой задачи?

Ответ:

1) Заручиться поддержкой Виктора Ивановича, подчиняться приказам которого эти сотрудницы привыкли ранее;

2) Для сотрудницы, привыкшей подчиняться, спланирую деятельность поэтап-но, разбив ее на небольшие задания;

3) Вторую сотрудницу попрошу использовать все свои знания и опыт для блага нашей компании, так как положиться в трудной для компании ситуации кроме как на нее – не на кого.

Обратите внимание! Прежде всего, сотрудник правильно оценил ситуацию:  планирование начал не с решения  конкретной задачи (разворачивание складов) а с планирования ресурсов: «Кем делать?». По сути, он планировал создать защитный фон для решения задачи, которой ему не приходилось заниматься раньше. Возможно, у данного сотрудника что–то потом не получится, но потенциал таких компетенций как «организаторские способности», « управление персоналом»  Вы уже у него наблюдаете.

Этап 2. Реализация плана.

Компетенция «Ведение переговоров».

Постановка задачи сотруднику: «Ты, как торговый представитель, прекрасно знаешь своего  клиента ХХХ, который  имеет «давние долги». Передо мной, коммерческим директором, руководство поставило задачу: прервать сотрудничество с компанией ХХХ, но таким образом, чтобы не настроить ее против нас и сохранить возможность возобновить партнерство после полного погашения долга. Ты прекрасно знаешь – твой клиент человек амбициозный».

Вопрос: Предположим, ты сейчас супервайзер, как бы ты провел эти переговоры?

Ответ: Да, эти люди если уж скажут - нет, то навсегда. Причем они хозяева, должности супервайзера тут будет недостаточно, обидятся, а объемы они качают приличные. Поэтому:

1. Попрошу Вас, как коммерческого директора участвовать в переговорах;

2. Местом встречи должна стать «наша территория», Ваш кабинет, хотя бы я их даже привезу сюда;

3. Разговор будет неприятным для клиента ХХХ, значит, нужно заранее настроиться на их прессинг и надо попросить бухгалтера, чтобы она подготовила информацию по динамике продаж по ним, и по формированию их задолженности.

Обратите внимание! Сотрудник прежде всего отметил, что клиент ХХХ — люди амбициозные, а значит, для реализации плана по проведению «неприятных переговоров» привлек к этому процессу коммерческого директора, а,  значит, учел «принцип статусного равенства». Без этого он переговоры просто бы провалил и потерял клиента ХХХ навсегда. Более того, предложил встретиться с клиентом ХХХ на своей территории, где есть доступ к информации, другим сотрудникам, т.е. предлагаемые варианты решения будет возможным оценивать быстро. К сожалению, он не  предложил Вам распределить роли и информацию, чтобы переговоры прошли успешно. Но этому Вы уже его сможете обучить в дальнейшем.

И еще, если полученную Вами  информацию по поведению сотрудника  Вы посчитали достаточной, поблагодарите его за участие, а также сообщите, что на самом деле такой ситуации в настоящее время нет, но с «дебиторкой»  клиента ХХХ он, как торговый представитель, пусть поработает на своем уровне.

3 этап.  Текущий контроль и коррекция плана.

Компетенция  «Продвижение товара».

Постановка задачи сотруднику: «В феврале месяце ты был назначен ответственным по бренду АВС. Твоя задача была хотя бы поднять объем  продаж по этому бренду на 15% по отношению к февралю прошлого года. Продажи не только не выросли, но упали на 12%.

Вопрос: Как ты думаешь, почему?

Ответ: В связи с тем, что анализ продаж по бренду я сделал в конце месяца, я не мог повлиять на ситуацию своевременно. С 14 числа в магазинах появился аналогичный товар. Оказывается на рынок зашла компания  ХХХ. Сейчас, когда я начал разговаривать с клиентами, понял, что они им предложили комплексную программу продвижения, нас же с наших полок потеснили. Однако, их товар на полках застрял. Если бы я владел ситуацией на 14-ое февраля, мы бы придумали ответный ход и устояли бы на полках. 

Я теперь понял, что надо разработать такую систему контроля, которая позволила бы выявлять подобные ситуации. А также  я сейчас разрабатываю такую программу продвижения, которая бы малыми затратами позволила вернуть утраченные позиции.

Обратите внимание! Прежде всего, сотрудник признал свою ошибку в плане того, что продажи были пущены «на самотек». Не было оперативного анализа, что не позволяло своевременно влиять на сложившуюся ситуацию.

Этап 4. Реализация коррекции.

Компетенция «Формирование команды».

Постановка задачи сотруднику:  «Торговые в вашей команде  безразличны к работе. Когда они на собрании поддакивали мне, я думал, что они просто пытаются скрыть свою некомпетентность. Но на самом деле, когда однажды в неформальной обстановке я заговорил с ними, то удивился, когда они стали давать дельные объяснения, советы по существу. Очень много советов шло от тебя, спасибо».

Вопрос: Как сформировать открытую атмосферу, в которой бы никто не боялся поднимать самые неприятные темы?

Ответ: Когда проходят собрания, они ограничены во времени, каждый торопится домой, собрания поздно начинаются – все кого-то ждем. Лучше промолчать, чем ловить потом неодобрительные взгляды: «инициатива наказуема». Думаю, с командой надо так работать, чтобы все успели высказаться, никуда не торопились и не боялись, что их выставят дураками– возможно, это будет 1 день в неделю, но главное, чтобы был результат от этого.

Обратите внимание! Сотрудник работает в интересах компании. Назначив его супервайзером, можно быть спокойным, что он будет стремиться избегать текучки, владеть оперативной информацией от сотрудников и находить практические решения проблем.

Этап 5. Извлечение опыта.

Компетенция «Решение проблем».

Постановка задачи сотруднику: «Помнишь, в начале марта у нас пошли возвраты, причем 1 возврат – потому что товар поздно привезли и 6 возвратов – оператор не тот товар  набил».

Вопрос: Предположим, супервайзера отправили на тот момент в Караганду, а ты исполнял его обязанности. Как бы ты решал проблему возвратов? Или это вообще не проблема, а просто случайное стечение обстоятельств?

Ответ: Я бы поставил вопрос о наказании и экспедитора и оператора, потому что мы должны работать качественно.

Обратите внимание! Сотрудник не обратил внимания на системность ошибок. Возврат по причине несвоевременной доставки не является актуальной проблемой для организации, это единичный случай. А вот 6 возвратов из-за ошибок оператора – это организационная проблема,  так как эта ошибка повторяется. Более того, сотрудник даже не обратил внимания на то, что прежде всего необходимо найти причину проблемы. Вряд ли такой сотрудник сможет качественно исполнять свои обязанности, став супервайзером.

Заключение. Раз большинство проблем, связанных с карьерным ростом, лежит в плоскости перехода сотрудника из управляемой системы в управляющую, значит, надо особое внимание уделять сотрудникам управляемой системы, наблюдать и анализировать их поведение, прежде чем переводить его в управляющую систему и вкладывать средства в его обучение. В этом Вам несомненно поможет понимание механизмов формирования внутреннего статуса, его  связи с психологической вертикалью и социальной установкой и при помощи моделирования поведения выбираемого сотрудника в будущей должности.

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТК) «Интертренинг», г. Москва, 
директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг» О.П. Алина,
РК, ВКО, г. Семей, ул. Аймаутова, 50. Тел.: 8 (7222) 56-18-17